此前，本公號轉發了“污水處理‘國家科技獎’中的《創新者窘境》”一文，作者思考了中國式、環保式創新的窘境，本文接續第一篇《創新者的窘境》，同時引入華為管理思想的學習，以探討“窘境”破解之道。

《窘境》中所舉案例多已不合時宜、且又不接地氣，找到一個能代表中國的、技術領先的、有持久創新力的案例很有必要。

華為是其佼佼者。

且環保行業的TO G和TO B類企業——投資運營商、技術方案商、設備材料商——本質上都是“解決方案”業務，這類業務的代表也是華為。

面對延續式和破壞式窘境，華為如何應對？

以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性平臺；

從工程師創新走向科學家與工程師一同創新；

領先半步是先進，領先三步是先烈；

戰術對策時有不同，但除了起步的“貿易”時期外，華為一直是“客戶需求”和“技術創新”雙輪驅動的路線原則。

其中：“客戶需求”對應《窘境》中效率最大化的延續式；“技術創新”代表《窘境》中創新引領的破壞式。

華為的路線有其思想根基——灰度。

而關于效率和創新的話題，E20研究院執行院長、湖南大學兼職教授薛濤先生曾做過評論：“只顧創新突圍整體放棄效率的大概率是得了“好死”、只顧效率不敢大幅度創新的至少還能賴活，沒有效率也沒有創新的也就必然落個賴死，能一手效率一手還能另搞顛覆式創新的還偶然成功的才能好活”。

在這里，環保產業觀察者與任正非達成了共識。

灰度、取舍、分兵

華為管理思想是實踐的產物，仍在經受時代洗禮和時間考驗。

但主體框架已十分成熟——

以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持艱苦奮斗

開放、妥協、灰度

自我批判、變革

灰度應是其中的底層哲學。

灰度從字面意思理解為不太黑、也不太白；

Photoshop中，“灰度”是將一切色彩丟掉；

引申為政治則不左、也不右；

引申為經濟則不全盤計劃、也不徹底自由；

引申為創新則不一味延續、也不極端破壞。

所以灰度意味著避免理想化、極端化，意味著恰當其時的妥協。

商業戰場中，灰度是兵法，取舍是戰略，分兵是戰術——

兵法是不敗之法

取舍首先是決定不做什么，屬于戰略家的本領

分兵是決戰之術

企業經營中，方向、價值、文化、資源、路線等課題都為灰度，都需要取舍。

于目今中國之環保企業而言，既難抉擇、更難堅守。

1 方向——壓強原則，力出一孔

一個清晰的方向從混沌中產生，從灰色中脫穎而出。

但灰度中唯一輕易不變的是方向，取舍的起手式也是方向。

看華為的方向取舍：

聚焦主航道、主戰場，做戰略上不可替代的東西

收縮核心、放開周邊

堅持壓強原則，力出一孔

方向指引目標和目的。

目的大于目標，目標先行于目的。

有的企業為一個目的而活，有的則為多個目標奮斗；前者大而難、需要立長志；后者相對小而易、善于常立志。

二者沒有好壞之分、優劣之別，關鍵在于是否能夠持續達成目標、又是否一切服務于最終目的。

有很多環保企業的反例。

一是沒有方向、得過且過。表現為海投搶單、對項目品質漠不關心；或模仿成性、全盤抄襲對手。

二是朝令夕改、起伏不定。表現為今日做水、明日涉氣、后天碳中和；或信念不堅定，易被他人左右。

三是四紛五落、資源分散。表現為不愿取舍、大包大攬；或不懂取舍、迷戀“綜合環境服務商”云云。

有突出正例，北京某環保上市企業，十幾年聚焦“中小城市環境服務商”一個賽道：以污水處理概念廠等尖端技術引領；以技術、模式多維創新驅動；圍繞大方向貫通產業鏈，提供最完善的服務。如今，距離其“環境夢”有多遠尚不清楚，但把一個信念、一個口號踐行十余年而不改初心的環保企業，這實在少數。 

2 價值——深淘灘，低作堰

“方向”是終點卻為起手式，“價值”是起點當作落腳處。

深淘灘、低作堰是2000年前都江堰建造者留下來的管理理念，任正非引以強調對價值的持續投入、和對利潤的節制。

彼得·德魯克講——企業是為承擔某種社會責任而存在；R.H.科斯認為——企業的核心價值在于降低社會的交易成本。

這里的“社會責任”不是慈善，“社會交易成本”也不是日常消費。二者都指向能為客戶帶去的真實意義，是一套解決方案——破除了一個難題、或優化了一定成本。

企業的價值不在差異化、也絕非利潤，后者一個是過程、一個是結果。

環保行業而言，幾乎所有偏科現象，都本源于對“價值”有意無意的偏頗解讀。

重對手、輕客戶

重關系、輕能力

重工程、輕技術

重建設、輕運營

重速度、輕品質

重效果、輕效率

...

也有突出的正例，比如北京某工業廢水技術企業：聚焦石化廢水航道、專注解決難題：改良工藝、精簡流程；受限空間下的極限設計；超長期伴隨、快速響應等。這些都必然導致利潤降低或內部成本升高，但客戶終會為“價值”支付額外的價格——溢價、口碑或重復訂單——此即利潤的正統來源。

3 客戶，客戶，以客戶為中心

這句話很常識、也很流行，環保圈幾乎人人都講。

任正非為什么將“客戶中心”提升到如此高度？

因為真實情況是大家并不太把常識當回事。

招投標的弊端是把戰略過分置于“競爭”、“差異化”、“賣不同”語境之下，為了生存，多少環保企業將“客戶”只當口號、而“對手”才是真中心呢？

因此，客戶是企業永恒的研究課題，需要做好定義和取舍——

客戶和對手：客戶是情侶、對手是情敵，能不能白頭完全取決于和客戶的聯系

客戶的選擇：產品適合所有人是句無知的大話

對客戶需求的理解：創新中的需求有誤導性，應保持足夠的辯證

突出的正例為某國際公司，其巨大品牌溢價的背后實質，是一類客戶的特殊需求：高端品牌、最好是奢侈品級；技術大牛、最好是教父級；概念引領、最好是獲獎級；品質高雅、最好是標桿級...這種程度的供給在國內幾乎不做二選，其所有的創新——技術的或營銷的——也都據此而開發。

4 人才，人才，以奮斗者為本

灰度理論幫助華為凝聚了十萬知識分子。

環保和IT行業不同，是一類小職場——

由中端人才主導，高學歷團隊不一定強過草根班子；

經驗比學識重要、考證比考研穩妥、關系比技術值錢；

戰術家盛行而戰略家缺失——奉行絕對的實用主義、重實輕虛，迷戀洋快餐、流媒體、濃縮MBA當道，導致企業家焦慮和戰略迷失現象普遍。

整個人才市場穩健有余而創新力不足，具備任正非口中“熵增”的典型特征。

我們不必學習華為“工者有其股”。

但未來的環保企業面臨三個課題，從灰度中可以找到些許答案：

如何激發活力、對抗熵增；

如何將高端人才資源轉化為有效資產；

培養戰略家。

突出的正例是近日IPO過會的深圳某污水技術企業，其管理團隊和核心技術孕育于頂尖學府，因而帶有很濃的學院派風格，創始人兼具企業家和戰略家素養——既狠抓務實、又重視務虛。個人觀察，其人才維度的管理非常與“眾”不同（包括戰略家自我培養），是創造現象級增長的重要原因。

5 資本，資本，價值為綱

無論廣義狹義，“資本”就是錢；無論來自外部還是內部，企業的錢只有一個用途——增長。

華為以“長期有效增長”為企業生命力的衡量；并穩穩拿捏著“擴張”與“控制”間的尺度。

資本在環保行業有一種具象角色——PPP項目合伙。

“社會資本”一詞不僅意味著錢，而要深度參與到社會公共服務中；此“資本”不能是投機，需要二十、三十年長周期耕耘，應是真正意義的價值投資；但“資本”對安全的天然傾向性使民營企業面受“安全杠桿”的隨時威脅。

不同企業因此呈現兩個極端，愛之的趨之若鶩，懼之的噤若寒蟬。

我們不必非把華為“不上市”看成什么高端計劃。

但游歷于擴張與控制之間，灰度善長處理與資本相關的一切矛盾，包括但不限于：

資產和資源

增長和利潤

長期與短期

集中與分散

機會與風險

E20研究院執行院長、湖南大學兼職教授薛濤從中國特色環保PPP解析的視角下分析企業戰略，將“擴張”展開為規模、速度，再加上“安全杠桿”而形成PPP幾不能三角，是一種升維的灰度視角（相關閱讀：薛濤：四維集約，合縱連橫—固廢產業年度盤點）。

在此，產業觀察者又一次與任正非達成了共識。

6 路線——分兵：以正合以奇勝

創新不是一件孤立的活。

沒有以上“方向、價值、客戶、人才、資本”的取舍與長期耕耘，創新不可能發生。

大多數情況，華為和環保企業一樣要面對技術、關系、價格鐵三角的不可能博弈；大多數時間，華為以技術創新和客戶中心雙輪驅動，技、貿也并沒有主次之分。

華為的創新路線，以以上各主題“分兵”展現。

“灰度”是底層理論，記住、理解、依照它做事。

“分兵”是頂層戰術，講究隨機應變、靈活而動。

最經典“分兵”戰法是《孫子兵法》中的“以正合、以奇勝”，這里“奇”讀ji，取意“余奇”而與“正”字相對應。

以韓信背水一戰為例，獲勝法門并非奇謀巧計、置之死地而后生的士氣之戰。實在于一股2000人的分兵——韓信大部隊誘住全部敵軍，為“正”兵；2000人“奇”兵迂回偷襲敵人大本營，一把火燒盡；當敵大軍狼狽回援時，2000人又轉“正”迎戰、韓信大隊則轉變為“奇”，一戰而勝。

韓信將兵法用成藝術。

“奇”“正”間配合、轉換是灰度的藝術區。

試舉幾例污水處理創新路線，以淺觀“奇、正”的巧妙關系。

某嵌入式污水廠解決方案：正——污水設備植入生產裝置；奇——全廠生產廢物再利用

某零排放解決方案：正——蒸發、結晶、膜濃縮；奇——硅、氟、硬預處理

某高硬水處理方案：正——工藝、藥劑設計；奇——流程與處理路線優化集中與分散

某深床濾池：正——工藝優化；奇——持續提標的前瞻性施工設計

某磁混凝沉淀池：正——工藝優化；奇——用重介質加載改造高密池

某MBBR：正——工藝優化；奇——對填料做功能設計，調控微環境

等·風林山火

最后，還需要設定一種素養——叫等。

“等”客戶滿意、等對手犯錯、等資源轉化、等資產兌現。

“等”服務于最終目的，不能變者確保輕易不變，需要變時堅決、果斷。

“等”意味著持久戰，耐得了寂寞、在對的事情上下功夫。

“等”是風林山火——其疾如風，其徐如林，侵略如火，不動如山。

不可戰則一直等。

可戰則飽和打擊。

“等”有其時限，以一場馬拉松為例是6小時；以人生為限是一生的時間，以一家企業為限，是至少100年；以一個種“愛”為限希望是500年；以一個品牌為限，可以是幾千年。

以此來看，“華為”的路還很長，時代和環境不斷變化，有些東西也必須會在這漫長的征程中改變，但有些事卻一定是任正非和他的戰略團隊設計好了的，只要不犯錯，就永遠不會變，我學到的一種，是灰度。

而環保創新的學習，未完待續.....

郭永偉——讀者、跑者、環境守衛者

關鍵詞： 華為 環境管理 創新